של מי התינוק הזה? מתי ואיך להכניס מנכ”ל לעסק

שיקול ראשון –  לא להתייחס לזה כהוצאה אלא כהשקעה

עלות שכר של מנכ״ל בשוק הפרטי יכולה בקלות להגיע ל40-50 אלף ש״ח בחודש. מעבר למשכורת הגבוהה, בדרך כלל יהיו עלויות ישירות כגון רכב אש״ל וכד’ וכן עלויות עקיפות של משרד, מזכירה, מערכות ניהוליות טכנולוגיות ועוד..

מדובר ללא ספק במהלך יקר מאוד.

הנטיה הטבעית של בעלי עסקים ויזמים היא כמובן לחסוך בעלוית ולחפש עובדים זולים, אבל בשוק העבודה אין הנחות ואין ארוחות חינם. מי שמציע לך את כוח עבודתו בזול, כנראה שווה זול. כשמדובר במנכ״ל שאמור להיות מי שנושא באחריות הכוללת לעסק, כדאי מאוד לא לחשוב ״זול/לא זול״ אלא מי הכי מתאים להחליף אותי כבעל העסק ביום יום ויהיה שם עם כל הלב, הנשמה, המוח והתושיה.

לכן, צריך להתייחס למהלך הזה במונחים של השקעה ולא הוצאה. 

הוצאה היא תשלום כספי עבור שירות מוצר שהאופי שלה הוא חד פעמי. לדוגמה כשנגמר הקפה בפינת הקפה קונים צנצנת קפה חדשה במקומה – זו הוצאה. יוצאים למסע פרסום באונליין, עלות הקליקים שמשלמים לפייסבוק – היא הוצאה. דברים ידועים. 

השקעה, היא תשלום כספי עבור משהו שיתן ערך עתידי לאורך זמן. רכישת מכונות לקו הייצור במפעל – זו השקעה. להעביר רווחים של העסק לקניית נדל”ן מניב – זו השקעה וכד’..

מנכ״ל הוא אמנם עובד, אבל עובד לא רגיל. מנכ״ל הוא עובד שתפקידו המרכזי הוא להצמיח את העסק, לחפש, לזהות, ולאתר הזדמנוית בתוך העסק (התייעלות) או מחוץ לעסק (פיתוח עסקי).

מנכ״ל מוצלח יכול לגרום לעסק לצמוח באופן שלא תלוי ביוזמה ובתושיה של היזם. אותה יוזמה ותושיה שהובילה אותו עד כה.

משום כך השיקול המרכזי לגבי הכנסת מנכ״ל הוא כמו שיקול של השקעה. צריך לחשוב לגביו, מה הסיכויים שהוא יצמיח ויגדיל את העסק. השיקול לגביו, יותר מהשיקולים לעובדים אחרים ה-ROI (החזר השקעה).

שיקול שני – ככל שמססטמים את  הפונקציות הניהוליות מראש, ההכנסה קלה יותר וזולה יותר

בהרבה מקרים פגשתי בעל עסק שהצמיח וקידם את העסק, והביא אותו להישגים נפלאים, אבל על הדרך פעל בתושיה ויצירתיות ופתר בעיות שונות עם ״פלסטרים״ שהפכו לפתרונות קבועים לאורך זמן. התיקונים הזמניים האלו והפלסטרים לא עומדים במבחן הזמן, והם נושרים ומתקלפים.

הפצעים המכוערים מתגלים מתחת ומציקים מאוד.

אחד המקומות הקלאסיים שאני רואה את זה שוב ושוב היא במחסור כרוני בדוחות של עסקים כאלו. 

בעל עסק רגיל להחזיק את המידע בראש שלו. את כל המידע. הוא מסתמך על נתונים שהוא דוגם פעם בכמה זמן מחשבון הבנק, ממערכת הסי.אר.אם וכד’.. אבל אין לו מערכת דוחות ניהוליים מסודרת. הגידול במחזורי המכירות והכנסת מרכיבי הוצאה חדשים בשלב מסויים הופכים להיות גדולים ומסובכים מאוד. ראש אנושי לא עומד בעומס הנתונים ובמשאבי העיבוד הנדרשים לכך לאורך זמן. ואז יש דברים שמוזנחים, לא מטופלים ומהר מאוד גורמים לכאוס ולהפסדים.

להכניס מנכ״ל במצב כזה לעסק כדי ש״יעשה סדר״ זה להשקיע המון זמן ניהולי יקר ולירות ״בתותח הכי כבד״ על מטרות שלא מצדיקות את זה.

כדאי מאוד לעשות תהליך של כתיבת ״ספר העסק״  – S.O.P עם יועצים שמיומנים בכך לפני הכנסת המנכ״ל. בתהליך כזה מתגלים כל הלאקונות, הפלסטרים והתיקונים הזמניים שהפכו לקבועים וקיבעו התנהלויות דיספונקציונליות בעסק.

אחרי תהליך מקדים שכזה, קל הרבה יותר להכניס מנכ״ל לעסק. כשהתהליכים והסיסטמים הקיימים ברורים, ויש מיפוי של הסיסטמים שלא מתפקדים.

שיקול שלישי –  זה חתונה לכל דבר ועניין – מידת התאמה אישית גבוהה (אופי, ערכים, חזון ואינטרסים)

הרבה סרטים נכתבו על התסריט הקלאסי של יזם שמכניס לעסק מנהל נותן לו את המפתחות עם כמה הנחיות ונגוז מהשטח. כעבור זמן הוא חוזר לעסק כדי לגלות שהמנהל הזה בגד בו, גנב לו או מוטט את מפעל חייו. אנתוני רובינס מספר על עצמו סיפור כזה בדיוק. סיפור שעלה לו באובדן עסק של 600 מיליון דולר בשנה!

המסקנה היא שצריך להתייחס לתהליך איתור, זיהוי וההתקשרות עם מנכ״ל חדש בעסק כתהליך של חתונה! 

לא פחות ולא יותר. הכנסת מנכ״ל היא הכנסת פרטנר למיטת העסק על כל המשתמע מכך! זה מישהו שיכיר את כל השטיקים, החולשות, נקודות התורפה והזיופים בעסק. חייב להיות אמון הדדי בין היזם לבין המנכ״ל. 

לשם כך חשוב לשים לב לשלוש ממשקי התאמה:

א. אופי – צריכה להיות כימיה, תקשורת ובסיס להערכה הדדית בין היזם למנכ״ל. וכמו בחתונה יש מי שעובד לו בן זוג שדומה לו ויש מי שזקוק ועובד לו דווקא בן זוג ששונה ממנו ומשלים אותו. אין נוסחה אחת שעובדת לכולם באותה מידה. למרות זאת, מניסיוני בשטח למדתי שבדרך כלל אנשים עם תכונות אופי משלימות מביאים תוצאות מוכחות יותר טובות לאורך זמן. 

ב. ערכים – אם באופי אפשר להתגמש ולהכניס מנכ״ל שתכונות האופי שלו שונות ומשלימות את היזם, הרי שבתחום הערכים אסור להתפשר! חייב להיות מתאם חזק בין הערכים של המנכ״ל לבין הערכים של בעל העסק. חייבים לוודא שיש קרבה ומוכנות של המנכ״ל לפעול לאורם של ערכי היזם המייסד. ערכים בהקשר הזה אינם ערכים דתיים או אידאולוגים, אלא ערכים אנושיים שמגדירים חשיבות וסדרי עדיפויות באופן ובדרך שאנחנו פועלים. 

ג. חזון – החזון האישי של המנכ״ל והחזון שהוא מזדהה לגביו לגבי הארגון צריכים להיות בהלימה רחבה. במיוחד צריך לשים לב לאופק של החזון האישי של המנכ״ל: האם הטווח של החזון שלו באמת רחוק מספיק כדי לאפשר לו להיכנס לתפקיד ולצקת בו תוכן ובמקביל גם לא רחוק מידי ובלתי מושג.

ד. אינטרסים – צריך לזהות את האינטרסים השונים, לוודא האם ישנם אינטרסים מנוגדים ולברר אותם. למצוא את בסיס האינטרסים הרחב ביותר האפשרי עם המנכ״ל. 

אחרי שמוודאים התאמה גבוהה ככל הניתן בממשקים הקריטיים האלו – אפשר לחשוב על התקשרות.

שיקול רביעי – תגמול מבוסס תוצאות (טווח קצר וטווח ארוך)

מנכ״ל עולה הרבה כסף. ומחיר גיוס לא מוצלח יכול להגדיל את הנזק באופן משמעותי. לכן חשוב לסגור באופן הרמטי עד כמה שניתן את נושא התגמול של המנכ״ל ולא להשאיר שם חורים לא מוסדרים.

מעבר לתגמול השוטף: משכורת, תנאי עבודה, רכב, החזר הוצאות וכד.. מנכלי״ם יצפו במהלך המו״מ לקבל תגמול מבוסס על תוצאות העסק.

יש לכך היגיון מצידם וזה גם הולם את האינטרס של היזם. כי מה היזם רוצה בסופו של יום? מנכ״ל שיגדיל את העסק מעבר לשוטף ולשם כך צריך לתמרץ אותו באופן הולם.

ישנם שני סוגי תגמולים מבוססי תוצאות:

תגמולים מבוססי תוצאות לטווח קצר. התגמולים הללו כוללים בונוסים שנתיים שנגזרים מהיקף מכירות, רווחיות והתייעלות. התגמולים האלו מעודדים מאוד את המנכ״ל לבצע מהלכים קצרי טווח, מהירים שיכולים להזרים כסף מהיר לקופת העסק.

זה אמנם יכול להתאים לבעל העסק, אבל לפעמים מהלכים קצרי טווח עשויים ״לשרוף״ את סל המוצרים או את העסק לטווח ארוך. לכן צריך להביא בחשבון גם תגמולים מבוססי תוצאות לטווח ארוך.

תגמולים מבוססי תוצאות לטווח ארוך – התגמולים האלו כוללים מניות, אופציות.

העלאת שווי החברה או כל פעילות כלכלית תלויה במידת הביטחון והוודאות בכך שהיא מסוגלת לייצר רווח ותזרים חיובי לטווח ארוך. הפעולות והאסטרטגיות הנדרשות להיעשות לשם כך, לא תמיד נושאות פירות בטווח הקצר.

לפעמים הקמת תשתיות לוקחות זמן. משום כך כשמתגמלים מנכ״ל במניות או באופציות, יוצרים בפועל זהות אינטרסים בינו לבין הבעלים על מנת להשיא ערך החברה בטווח הארוך.

כמו בהרבה מקרים, גם כאן יש שתי אפשרויות כאשר לכל אחת מהן יש יתרון מובהק וחיסרון מובהק.

ההמלצה שלי היא למצוא תמהיל שמשלב את שניהם ביחד. כך שנוכל לטפל בצמיחה בריאה גם לטווח קצר וגם לטווח הארוך.